Бизнес-2020: как обеспечить непрерывный рост выручки на ближайшие пять лет

Сегодня мы публикуем первую часть двухчасового семинара «Бизнес-2020: как обеспечить непрерывный рост выручки на ближайшие пять лет» генерального директора московского агентства Paper Planes Ильи Балахнина, приезжавшего в Ульяновск.

На минувшей неделе мы побывали на бизнес-сессиях московского журнала «Генеральный директор» под названием «Всероссийский совет директоров: как обеспечить рост бизнесу» в гостинице «Венец». Пожалуй, самым ярским выступлением, которое активно записывали в блокноты и на смартфоны ульяновские предприниматели, стал семинар Ильи Балахнина, генерального директора Paper Planes. Такие гости в нашем городе бывают редко, Илья — один из самых крутых в России маркетологов-практиков. На его счету десятки успешных кампаний как на российском, так и на международном уровне, как то: «Сколково», Coca-Cola, Bud, Unilever, Microsoft, «Билайн», Kodak, он член рабочей группы по бизнес инкубаторам и законодательству в Торгово-промышленной палате РФ, шеф-редактор Venture Business News. Его агентство Paper Planes работало также с компаниями Disney, «Мегафон», «Мираторг», Bayer, РЖД, «Северсталь», Bosch, LG, «М.Видео», Альфа-Банк, «Газпром», «Тройка Диалог», Samsung, ЕЭС, OBI и другими. Мы записали семинар Ильи Балахнина для тех руководителей фирм, ИП и бизнесменов Ульяновска, кто не смог туда попасть. В первой большой части маркетолог расскажет о том, как работать с клиентскими базами.

Кто он, ваш потребитель?
Если вы руководитель бизнеса, вам нужно ответить на простой вопрос: а кто такой современный потребитель, каково его поведение? Любой клиент начинает свое взаимодействие с вами с осмысления: «Так, нужно пойти и получить какой-то продукт или услугу». Если вы всё сделали правильно с точки зрения маркетинга, то клиент, формируя для себя списочек из трёх-пять поставщиков каких-то продуктов или услуг, переходит к их оценки, а ваша фирма топает туда вместе с ним. Тут клиент начинает сравнивать вас с другими. Если вы всё сделали правильно на этапе оценки, клиент заключит с вами сделку. Многие ошибаются, когда полагают, что здесь взаимодействие с клиентом завершается. Потому что у человека или иного бизнеса, который приходил к вам, появляется customer experience — клиентский опыт. Если опыт хорош, то появляется петля лояльности, клиент ходит по малому кругу, сделка — опыт, сделка — ещё опыт. Вы не тратите на него больше ни денег, ни сил. Как это выглядит в деньгах? Говорят, привлечь нового клиента стоит в семь раз дороже, чем удержать существующего. Да, 7/8 маркетинговых бюджетов компании тратят на этапах осмысления и оценки и 1/8 — на остальных этапах. Нужно учиться более эффективно и разумно использовать эти самые 7/8 маркетинговых бюджетов компании.

Напоминание клиенту о вашей компании
Сам по себе хороший опыт предопределяет формирование лояльности? Наивно! Есть еще маленький секретный ингредиент — спусковой крючок, триггер, который напоминает о нас. Чтобы с этапа осмысления перейти на этап оценки, чтобы вас хотя бы заметили, обычно используются традиционные каналы: наружная реклама, ТВ, радио, социальные сети, Интернет, web-сайт, контекстная реклама и прочее. Да, но нам важен этап оценки, самые интересные вещи — там! То, что обычно вам как производителям кажется преимуществом, на практике для клиента таковым нисколько не является. Здесь нужно рассказать о двух тактиках маркетинга. Первая — push-маркетинг, маркетинг проталкивания. Ради смеха представьте, что у вашего клиента рот треугольный, а продукт ваш — квадратный, но вы всё равно пихаете его в рот клиента. Проталкиваете. У тех, кто использует push-маркетинг, есть несколько понятных индикаторов: телереклама, радиореклама, расклейки, ростовая кукла кукурузы, «продажники», целый отдел на телефонах. Pull-маркетинг — это маркетинг вытягивания с помощью и продукта, и бренда. Есть бизнесмены, которые считают, что если их бренд клёвый, то можно любую фигню под этим брендом продавать. Вторые уверены: если продукт супер, то им маркетинг не нужен вообще, продукт сам себя продаст.

И ещё о триггерах и продажах
Вот пример сервисного звонка: «Вы у нас покупали, как вам, нравится? Давайте еще». Это простой триггер. Есть более сложные. Есть триггеры, встроенные в сам продукт. Например, Pandora — самый коммерчески успешный ювелирный бренд, она на уровне форм-фактора сама по себе большой продукт-триггер. Она требует от тебя покупать и покупать снова. То же самое — LEGO для детей. Или веб-сервисы, которые говорят, мол, две недели пользуйся нами бесплатно, а потом прими решение, платить или нет. И после двух недель тебе просто жалко всё это терять. Существуют триггеры более эффективные и менее эффективные. Есть триггеры, способствующие удержанию клиентов. Меня часто спрашивают, как сделать так, чтобы клиенты не уходили к конкурентам? Встречаясь с вашим клиентом, конкурент начнет атаковать ваши либо нынешние, либо будущие деньги. В этой связи умный конкурент задаст два вопроса. Что в условиях вашего текущего сотрудничества вас не устраивает? Что бы вы хотели еще получать, а они вам пока этого не дают? Если вы раньше конкурентов зададите эти вопросы вашим клиентам, то вы защитите своих клиентов от ваших конкурентов и у конкурентов не останется плацдарма для атаки. И если вы это делаете триггером, то вы еще и удерживаете клиента, защищаетесь от конкурентов.

Подумаем о будущей работе с клиентами
Уверен, чтобы в течение следующих 5-10 лет правильно строить работу с клиентами, нужно фокусировать свое внимание и деятельность и на продукте, и на бренде. Почему не прокатит инвестиция только в классный бренд? Вот вы торгуете дерьмом мамонта. Поливаем его шоколадом, покупаем права на мамонтенка из мультика «Мама для мамонтенка», лепим на упаковку: «Органический продукт мамонта в шоколаде». Наступает момент истины. Потребитель покупает продукт и приносит домой. Сбегаются все, мамы-папы, бабушки, дети, кошки и собачки, пробуют… Вкус шоколада пропал, дерьмо осталось. Но почему не правы и те, кто верит только в продукт? Да клиенты особо не разбираются в качестве продукта! У любого из вас в любой товарной категории есть любимый бренд №1, бренд №2, если первого не оказалось на полке. Например, вы любите пиво Tuborg, но если его нет, сойдет и Heineken. У самых занудных есть любимый бренд №3, Stella Artois, к примеру, да, это уже сделка с совестью, но из магазина же не хочется просто так уходить. Правда, из этого правила есть три исключения: питьевая вода, кетчуп и кошачий корм. Во всех остальных случаях в любой товарной категории у вас есть три любимых бренда. Если в магазине не оказывается ни одного из этих трех брендов, вы теряетесь, так как на самом деле ни черта не понимаете, по сути, в качестве. Остается лишь цена вопроса. Сегодня мы будем учиться делать так, чтобы никогда больше не говорить о цене.

Бренд магазинов «Магнит» и бабушки
В основе любого бренда лежат два простейших вопроса. «Похож ли этот товар/услуга/бренд на меня?» и «Поднимет ли использование этого товара/услуги/бренда мой социальный статус в глазах окружающих?». Если ваша целевая аудитория отвечает на них утвердительно, то да, вы имеете дело с брендом. Мне всё время возражают, мол, есть магазины «Магнит». Так себе магазины, неопрятные часто, ничего такого… Но почему же там так классно всё продается по всей России 365 дней в году? «Магнит» на самом деле шикарнейший бренд, просто придуман не для вас. Бабулька покупает в там печенье за пять рублей, рассказывает об этом другой бабуле, та говорит: «Ты классная, ты конформная, ты — как мы». Другая ситуация. Бабуля точно такие же печеньки покупает за 20 рублей в вашем ульяновском «Гулливере». Рассказывает другой, а та ей в ответ: «Ты социально опасна! Тебя нужно срочно в психушку, такие цены, ой, наши люди в булочную на такси не ездят, бла-бла». Третья ситуация. Бабуська прошаренная, она выясняет, что с картой пенсионера печенье в «Магните» можно купить за 4.90. Вторая бабуля её действия одобряет, говорит, мол, ты трендсеттер и опинион-лидер, выражаясь на языке маркетинга и рекламы.

Они такие разные. B2B и B2C
В B2B и B2C маркетинг строится по-разному. В B2C к нам, например, в Paper Planes, приходит глубоко несчастный человек, он в ауте. А мы ему предлагаем продукты и услуги, с помощью которых он станет счастлив. Мы фокусируемся на дифференциации, она для нас главный принцип, мол, у нас такие есть услуги, ни у кого нет. В B2B не так. В B2B по-другому. Тут люди хотя бы на словах хотят получать деньги за деньги. У нас в стране есть два вида маркетинга: есть маркетинг, а есть «манкитинг» — от слова «обезьяна». До России в основном доезжают западные книги про маркетинг как дифференциацию. Но в B2B дифференциация не только не нужна, она вредна, опасна. Представим, что я продаю акционерам «Газпрома» услуги моей бухгалтерской фирмы и занимаю при этом позицию дифференциации. Я говорю: мы самые креативные и опупенные в мире бухгалтеры. То, как мы делаем бухучет и финучёт, никто больше не сделает! Акционеры такие услуги никогда не купят, а если купят, их потом налоговая посадит в тюрьму за выкрутасы. Или, представьте, авиакомпания начнет рекламировать себя, как компанию, которая сажат самолёты на полосу задом наперёд или боком. Дурдом же! Им не нужны креативные, им нужны те, кто знает лучшую практику, у кого есть опыт решения проблем, похожих на их проблемы.

Правильные клиенты
С маркетингом разобрались, нужно заключить сделку. Как нам повысить эффективность продаж? Первый рецепт простой: чтобы повысить эффективность продаж, нужно начать меньше внимания уделять тем, кто не купит, и больше внимания тем, кто купит. Как посчитать вероятность сделки? Правильный человек-клиент — тот, кто заведует бюджетом. Правильный бюджет клиента — соответствующий нашим ценам. Есть также правильная потребность и нормальный торговый цикл. Никогда не надо считать правильными клиентами людей, выпавших из нормального торгового цикла. От первых переговоров до сделки обычно проходит 2 недели. Если вам имеют мозг четвертый месяц, то это не те клиенты, для которых вероятность сделки равняется 50%. Нужны нам те, у кого эти четыре фактора совпали. 75% клиенты — те, кто вступил в ценовые торги. Малоопытные продавцы думают, что ценовой торг — это фигня, это плохо. Но если клиент торгуется по деньгам — он уже наш клиент! Однако тут есть важное соображение. Никаких уступок по цене, если не пересмотрены фактические условия контракта! Стоит один раз уступить по цене, не пересмотрев фактических условий контракта, и это будет иметь место всегда. У клиента должна быть возможность выбирать, но никогда нельзя отдавать ему то же самое за меньшие деньги. 90% — те, кто сказал устное «да».

Замеры, показатели, задачи
Кто из вас в бизнесе какие-то показатели считает? А кто на их основании какие-то решения принимает? Огромная проблема всех компаний и систем, которые занимаются замерами, в том, что замеряют что угодно, только не то, что надо замерять. Какова основная задача бизнеса? Деньги зарабатывать. Из этого вытекают две важнейшие подзадачи — управление производительностью и управление ростом. С одной стороны, стремитесь найти новые рынки сбыта, новые продукты, повысить клиентскую ценность и прочее. С другой, стремитесь на существующих рынках производить наилучшим образом в плане организации производства. По сути управление производительностью отвечает за маржинальность, управление ростом — за оборотность. Если умножить маржинальность на оборотность, получим прибыль. Что такое оборотность? Это производная от четырех параметров: объем потенциальных клиентов, умноженный на конверсию (% их превращения в реальных), умноженный на средний чек одной транзакции и умноженный на количество транзакций с одним клиентом за какой-то период времени, например за 1 год. Удвоение продаж — это на 20% поднять каждый из 4 показателей. Ваши усилия нужно фокусировать на этих четырех параметрах, и именно их нужно замерять. И именно для них нужно учиться считать верхние и нижние контрольные границы.

Пример. В маркетинге есть такая парадигма — RFM, Recency Frequency Monetary. У каждого из ваших клиентов есть эти три понятия. Recency — недавность. Чем дольше клиент к нам не заходил, тем выше вероятность, что он больше нами не воспользуется. Для любой вашей целевой аудитории можно высчитать нормативную recency. Frequency — частотность. Клиент, который не пользовался нами шесть раз за год, потерян для нас. Можно высчитать такую же нормативную частотность. Monetary — средний чек. Тот, кто оставляет меньше 1000 рублей по транзакции, скорее всего потерян для нас как клиент. Как это работает? Мы строим систему координат в трех осях, на которых лежат RFM. С этих позиций каждого клиента можно где-то на них разместить. Нанеся на оси нормативные значения, можно построить треугольник, за его границы клиентов нельзя выпускать.

Семь инструментов
Как сделать так, чтобы клиент был всегда ваш, лоялен? Делаем мы в Paper Planes это с помощью инструментов маркетинга. Их семь.
1. Инструменты охвата. Люди должны про нас откуда-то узнать. Интернет, наружная реклама, ТВ, радио, соцсети, участие в выставках, всё это инструменты охвата.
2. Инструменты захвата. Их смысл в том, чтобы отнять контактные данные пользователя с тем, чтобы иметь в дальнейшем возможность обратиться к нему. Я вот из Ульяновска не уеду без ваших визиток! Ни один инструмент охвата не нужен и не работает, если не ведет вашего клиента в инструменты захвата. Захват бывает явный, например, просьба оставить e-mail, и неявный, например ретаргетинг — рекламный механизм, посредством которого онлайн-реклама направляется тем пользователям, которые уже просмотрели рекламируемый продукт, посетив сайт рекламодателя, но не совершили покупку. Когда мы запоминаем через пользовательскую сессию ID нашего пользователя в Facebook или Вконтакте, или в дальнейшем «накрываем» его рекламой там по тому критерию, что он был на нашем сайте.
3. Каналы нагрева. Нет ничего хуже, чем захватывать и не греть. Многие очень топорно подходят к процессу. Они считают, что если у них появились контактные данные, то человеку можно продавать. Это не так. Человека сначала надо «утеплить». Это может быть рассылка дополнительных материалов, видео…
4. Сделка. Нагрев бессмыслен, если не заканчивается сделкой. Но продать клиенту — не наша главная задача. Строго говоря, продать — это очень легко. Реальные сложности начинаются потом.
5. Так как клиенту нужно допродать с триггером, о котором я уже говорил, надо позвонить и продать еще разок. А потом еще сложнее. Ведь клиентов всё больше и больше!
6. Нужно научиться допродавать без спускового крючка, то есть на чистой лояльности, чтобы клиент сам возвращался, сам покупал без всяких дополнительных мотивов. Ему должно нравиться, и всё.
7. Самое главное — рекомендации. Мы в CRM-системе не закрываем сделку по клиенту как выигранную, пока клиент за собой не притащил еще одного. Клиент, который нам заплатил, это не победа вообще. Когда он привёл ещё одного, кто заплатил, тогда да, мы по клиенту отработали весь цикл из семи этапов. Так принято в Paper Planes и строго соблюдается.

Завтра читайте здесь продолжение лекции Ильи Балахнина о бренде компании подробнее, о том, как проверить, эффективно ли работает продвижение вашего сайта, а также об анализе деятельности в Интернете конкурентов вашей фирмы.